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光明地产大讨论大反思活动简报 (第24期)

   
 光明房地产集团大讨论、大反思活动

 报

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光明房地产集团大讨论、大反思活动领导小组办公室编      2018年8月28

 

 

 

转型靠创新 创新靠人才 发展靠协同 协同靠主动

光明地产集团副总工程师  袁小忠

 

面对宏观大势,行业变革,转型已成为光明地产发展最为迫切的需求。为深入贯彻落实yzc222亚洲城食品集团“对标先进、共谋发展”全员大讨论、大反思活动,围绕光明地产“创新机制、转型升级、合作共享、提质增效”的年度工作目标,集团总工程师室解放思想,改革创新,对设计条线业务进行深入反思,对标先进、查找差距,探索集团设计管理研发的转型之路。

万科是行业龙头,业务复合多元,研发能力引领业界,各类新业务发展势头喜人,我们可以学习万科的创新理念和先进方法,以此探索集团设计管理研发的转型思路。

从万科的发展路径来看,转型经历一波三折。2001年,王石提出万科走住宅专业化道路,由多元化走向专业化,成为国内首个千亿房企。2012年,万科提出“城市配套服务商”发展战略,从专业化向多元化回归,实现全生命周期的产业链。如今,“万科,不只是万科”,它积极实践“城市配套商”的转型之路,打造了九大业务版图,取得了卓有成效的探索。它的成功有以下六大要素:围绕住宅开发延伸产业链布点,打造全生命周期的产业链;采用“产业独立企业+独立品牌+独立运作”模式,发展新业态,孵化独立品牌;坚持以客户为中心,为客户创造真实价值,实现与客户同发展;极力整合各方资源,搭建平台,构建产品价值体系;重视研发,构建研发队伍,加大研发投入;重视人才、内育外引,网罗各类跨行业高端人才。

传统行业不断被颠覆,新产业在跨界融合中不断生成,新生事物的窗口性稍纵即逝,我们必须对标先进,学习经验,抓住机遇、加快转型。在转型的道路上,我们既具备得天独厚的优势,也存在不足,我们既面对无限机遇,也将迎来巨大的挑战。

我们的优势:在于国资的背景、yzc222亚洲城食品集团一二三全产业链的资源、光明集团系统内的大量存量用地和存量资产、与政府的长期紧密合作基础等等,都是我们实施产业升级转型发展的重要支撑。

我们的劣势:在于跨行业探索的经验和存在的风险,尤其在教育、产城、特色小镇等转型性的专业领域,缺经验、缺人才。

我们的机会:在于从宏观趋势看,我们的转型符合行业发展大势,转型的各个新行业尚未出现绝对霸主,都是蓝海产业,都有机会突破。

我们的威胁:在于有着同样心思的冒险家,竞争激烈。

在转型的道路上,我们认真梳理了总工程师室在转型中面临的痛点及难点。首先,传统的人才组织架构与转型中的设计管理需求不匹配;其次,当前的人才梯队无法满足转型设计管理需求;再次,我们的创新研发能力还比较欠缺,尚未能转化成重大的创新成果;最后,我们的研发投入欠缺,只能依靠现有团队人员开展研发工作,对外部优秀资源及技术的借力还不够。

针对我们的痛点及难点,我们要认真学习万科及行业先进企业的转型成功经验,寻求差距,砥砺前行。我们要理思路,理组织,理流程,理体系。我们将按照“总部强、专业好、平台优、产品实、终端活”的自我要求找到设计管理条线的创新之路,从管理结果向管理过程转型。

一、总部强——搭建优秀、专业的设计管理人才队伍

2018年,董事长要求进一步完善总部管控的核心职能,确保纵向条线清晰,横向管理覆盖,有效解决企业规模扩大之后,管理跨度与深度之间的矛盾。集团总工程师室作为产品研发的头脑中心,需要从战略、资源、技术与服务等各方面为项目提供服务与支持。

对比国内领先企业的设计管理人才架构,我们集团及项目的设计管理人员配置低、研发队伍不够强大、专业岗位配备不齐全。面对众多的转型项目,我们的专业人才队伍还很欠缺。

针对上述情况,我们要搭建优秀、专业的设计管理人才队伍,完善设计岗位配套,为转型发展提供人才储备。要通过构件科学的人才管理机制,形成有体系、可操作,既有激励又有约束的机制措施。在人才的来源上,坚持外引内育双向发力,不仅要自身提升综合能力和水平,同样要重视对专业人才、特殊人才、核心人才的培养引进。同时为优秀人才使用成长,创设有利的平台。我们要建设一支引领发展的高素质专业团队,保障好公司在快速发展、产业多元化战略转型关键阶段的精细化、精准化管理。

二、专业好——创新发力

我们要具备创新意识,要探索转型业态的专业技术,为转型开发提供技术标准。在新一轮数据科技革命时代,产业变革根本不会以个人意志为转移,固守老习惯、旧思维就会在不经意中慢慢死去。时代在变,人们的生活方式在变,产品设计也需要运用创新的思路。未来我们要加强创新意识,探索技术和模式的创新平台,为转型开发提供技术支持。2018年我们将结合公司转型的需要协同第三方专业机构开展新零售商业、养老等各类新业务、新产品的设计标准研究及专题研究,助力集团转型升级,提供技术保障。

三、平台优——汇聚各方资源

努力为集团的传统和新领域项目搭建优秀“技术平台”、“信息平台”和“资源平台”。总工程师室将继续完善PC装配式住宅,BIM新技术等在集团住宅产业化、城市综合体等项目中的技术平台搭接。2018年集团将开展PC等行业先进专业技术的管理岗位的集中上岗培训,为转型夯实基础我们将积极搭建新产业相关的内、外部资源平台,积极引入专业的规划、设计等领域中的国际国内专业机构,形成更为良性的互动局面

四、产品实——以客户为准绳

以前主导话语权的是产业端B端,现在主导话语权的是客户端C端,所以我们必须摆脱B端的所谓专家评价体系,走向C端的客户评价体系,让C端反向引导B端,并最终走向因需善变的时代。一个品牌可能百年,但产品一定不会,连十年都不会,产品一定要自我更新,才能长盛不衰,所以我们必须根据时代的新变化,完善集团产品线,建立新产品标准,形成产品溢价能力与品牌美誉度。我们要立足自身优势,依据客户偏好的大数据,配置智能化的家居设计,形成共享经济的新思路,从客户C端切入,着手编写全生命周期产品线、产品细节控制手册等契合市场客户敏感点及客户痛点的设计标准,让产品从C端反向引导B端。

五、终端活——精准运营

我们要培育转型项目的运营,为转型运营提供技术保障,实现精准运营。进入房地产“后开发时代”,更注重挖掘土地集约化的资源整合价值,发展产业多元化,运营能力变成了企业的核心竞争力。我们必须在产业设计中将后续运营的专业技术工作前置导入,在前期规划设计阶段提前确定产品功能及商业模式,产业产品的建设周期就是营运准备周期,我们必须做好准备!我们将培育转型项目运营的专业技术人才,为转型运营提供技术保障。我们要充分利用互联网等新平台,产业链上下游的契合元素,挖掘协同中新的盈利点和联动模式,实现“房地产、产业链、冷链物流、物业、电商”的大融合,创造大平台,形成大战略。集团众多的转型项目需要协同发展,我们要努力实现上下协同、左右协同。上下协同要求集团和子公司之间协同发展,左右协同要求兄弟公司、兄弟部门、第三方专业机构之间协同发展。我们要事先协同联动,挖掘合作切入点。

    万科的转型让“万科,不只是万科”。光明的转型,让“光明应该是光明”。谁能把握住新的机遇,就能迎来前所未有的发展格局。让我们朝着“五年再造新光明,十年构筑实力光明”而奋进吧!